1.해외기업 사례
2.국내기업 사례
3.병원에서의 적용
성공 기업들은 달라도 뭔가가 다르다. 면면을 살펴보면 분명히 성공할만한 이유가 있다. 그들의 무기는 바로 아이디어를 통한 "혁신"이다. 아이디어 제안만이 전부는 아니다. 실행에 옮기지 않고는 진정한 혁신이라고 말할 수 없다.
LG경제연구원에서 밝힌 해외 주요 혁신기업은 집중, 제거, 실행, 결정, 주도, 발현, 연결 등 7가지 일하는 방식을 취하고 있다. LG는 "지속적 혁신을 통해 탁월한 가치를 창조해 가는 혁신 기업의 일하는 방식에 대한 이해는 혁신을 추구하고 스마트한 일하는 방식을 고민하는 우리 기업들에게 상당한 시사점을 제공할 수 있다"고 제언했다.
해외기업, 국내기업 사례를 통해 병원에도 적용할 수 있도록 주목할 점을 살펴본다.
▲집중-최고로 잘할 수 있는 일에만 집중
1997년 애플의 CEO로 복귀한 故 스티브 잡스(Steve Jobs)는 몇 주에 걸쳐 당시 애플이 생산하던 제품 현황을 검토하면서 너무 많은 제품을 보고받았다. 이에 잡스는 "매킨토시(Macintosh) 컴퓨터 조차도 수 많은 버전으로 생산하는 등 너무 많은 제품들을 생산하여 어느 한 가지에도 집중하지 못해 고객에게 추천할 제품이 없다"며 당시 제품들의 약 70%를 제거했다.
또 잡스는 경영층들에게 향후 애플이 해야 할 일 Top 10 리스트를 선정해 보라고 지시했다. 리스트의 맨 아래에서부터 위로 7개의 일들을 지우고 "우리는 위에서부터 딱 3개, 그것만 한다"고 말했다. 구성원들이 자신들이 최고로 잘 할 수 없을 것 같은 일은 당당하게 "할 수 없다(Say No)"고 말하도록 독려, 최고의 제품을 만드는데 성공했다.
▲제거 -간결하고 효율적인 회의 지향
마이크로소프트(Microsoft)는 2000년대 중반 조직의 관료화로 인해 업무수행상의 비효율이 발생한다는 것을 감지했다. 큰 원인 중 하나가 구성원들이 회의 참석과 보고서 작성에 너무 많은 시간을 허비하고 있는 점이었다.
스티브 발머(Steve Ballmer) CEO는 혁신의 발목을 잡는 가장 큰 병폐 중의 하나를 비효율적 회의라고 판단하고, "스탠드 업(Stand Up) 미팅"을 추진했다. 간결하고 집약적인 회의를 위해 참석자들이 선 채로 회의를 진행하며 15분 이내에 끝내는 방식이다. 오전 9시~10시 사이에 시행해 오전의 회의 이후부터는 각자의 업무에 집중할 수 있도록 했다.
GM CEO 프리츠 헨더슨(Fritz Henderson)은 위기타개책 마련을 위해 외형에 치중한 보고서를 던져버렸다. 20여명의 직원이 한달 동안의 밤샘 작업을 통해 300여 페이지에 달하는 보고서를 바인더로 묶어 중간 산출물로 보고한 것. 헨더슨은 "오타 투성이에 불완전한 정보라도 의회에 빨리 GM 회생 전략을 말하고 실행하는 데 더 많은 시간을 투자하는 것이 낫다"고 강조했다.
▲실행-과감하게 시작하고 실행하며 개선
인텔(Intel)은 일의 실행력을 높이는 차원에서 일단 시행하면서 학습하고 개선해 나가는 방식을 취하고 있다. 처음부터 일을 100% 완벽하게 성공시키겠다는 생각은 성공에 대한 부담감, 혹은 실패에 대한 두려움 때문에 일의 진행을 더디게 할 수 있기 때문이다.
제랄드 마식(Gerald Marcyk) 연구소장은 "연구원들이 새로운 아이디어가 어느 정도 윤곽을 드러내면 곧바로 프로토타입을 만들어 실제로 실험해 보고 전기회로나 방정식이 작동하는가를 곧바로 확인해 봐야 한다"며 "만일 제대로 작동하지 않는다면 수정하면 된다"고 주문했다. 또한 아이디어를 신속하게 테스트해 볼 수 있도록 클린룸을 활용하고 자율권을 부여했으며, CEO는 프로젝트의 진행경과를 일일이 보고받지 않았다.
▲결정-철저히 일의 실행 관점에서 의사결정
2011년 구글(Google)의 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)가 구글의 CEO로 복귀했다. 거대하지만 빠른 기업의 면모를 되찾기 위한 조직 혁신을 추진한 그는 명확한 의사결정을 내리지 못하는 회의방식부터 고쳤다. 우선 단순한 회의가 아닌 일의 실행을 위한 의사결정을 내리기 위해 반드시 회의 석상에 실질적으로 의사결정을 내려 줄 만한 결정권자를 반드시 참석하게 했다. 두번째로는 의사결정 안건에 맞춰 회의 일정을 잡아 신속한 실행을 가능하게 했다.
▲주도-내 아이디어, 내 프로젝트라는 생각으로
미국의 재무 및 세금 관련 소프트웨어 회사 인튜이트(Intuit) 전 CEO 브래드 스미스는 8000명의 종업원을 거느리고 30년 이상 된 거대 기업이 신생기업처럼 혁신적일 수 있는 비결 중 하나로서 "구조화되지 않은 시간(Unstructured Time)"이라는 제도를 꼽았다. 구성원들이 일주일의 근무시간 중 약 10% 정도를 자신이 열정적으로 하고 싶어하는 프로젝트에 투입할 수 있도록 자율을 부여하는 제도이다.
고객 불만 해결, 신상품 개발, 업무환경 개선, 새로운 기술 학습 등 다양한 주제를 통해 자신이 직접 아이디어를 제시하고 테스트하고 결과까지 이루어볼 수 있는 작은 규모의 프로젝트를 허용했다. 특히 구성원들의 발현된 아이디어가 조직의 복잡한 제도나 규정에 의해서 사장되지 않도록 하기 위해 4~6명으로 조직했다.
▲발현-아이디어 발현 분위기 형성
아마존(Amazon) CEO 제프 베조스(Jeff Bezos)는 혁신적 아이디어의 발현을 격려하는 차원에서 "Just Do It"이라는 수상 제도를 운영한다. 혁신을 가로 막는 가장 큰 장벽이 "계층"이라고 생각한 그는 상사의 경직된 사고로 인해 아이디어가 사장되는 것을 막았다. 구성원이 자신의 아이디어가 회사에 도움이 될 것이라는 판단이 들 경우, 상사의 허락을 받지 않고 실행한 도전적 행동을 한 구성원에게 나이키(Nike) 신발을 선물로 함께 상을 부여했다. 또 실패한 사람에게도 상을 부여해 아이디어가 흐르고 실행까지 가능하게 했다.
▲연결-다양성의 연결로 혁신 가속화
3M은 구성원들이 다양한 관점이나 아이디어를 공유 및 학습할 수 있는 다양한 인적 네트워크 활동이 활발하게 이루어지고 있다. 프로젝트 관리, 나노테크놀러지, 생명과학, 제품 디자인 등 30여개 이상의 주제와 관련한 모임이 활동하고 있다. 연구원들의 자체적인 모임인 테크포럼(Tech Forum)도 다양한 사람들의 연계를 통해 집합적 창의성을 촉진하는 자리로 모색되고 있다. 매년 세계 각국 현지에서 근무하는 3M 연구원들은 일종의 심포지엄을 개최, 최신 동향을 이해하고 사업간의 상호협력이 가능하다.
임솔 기자
slim@monews.co.kr