환자병원생활 중 기억에 남는 건
인간적인 의사와 친절한 간호사
간혹 여행을 가더라도 필자는 고급호텔을 이용한다. 재정적인 여유가 있어서가 아니라 서비스제도를 어떻게 운영하고 있는가가 궁금해서 그렇다.
한번은 H 호텔의 방의 청소상태에 불만이 있어서 직원을 불렀다. 이들의 고객만족서비스를 필자 나름대로 알고 싶어서 일장 훈시를 하고 숙박비를 깎아 달라고 하였다.
그때까지 바닥에 코라도 박을 듯이 고개를 숙이던 직원은 난색을 표하며 깎아줄 수 없다고 하였고 자기의 권한 사항이 아니라고 하였다.
이에 지배인을 불러 달라고 하였다. 시간이 얼마 지나지 않아서 지배인이 들어왔다.
지배인은 얘기를 듣고 나서 죄송하다고 사과하고 숙박비는 할인해 줄 수 없지만 머무는 동안의 사용한 사우나 요금과 미니바 사용금액을 할인해 주겠다고 했다. 그런대로 괜찮다는 생각이 들었다.
일은 그렇게 마무리가 되었다. 이런 경우 최고의 서비스를 가진 호텔은 어떻게 했을까?
미국의 P호텔 체인은 위와 같은 경우에 직원이 바로 숙박비를 깎아주든지 아니면 위의 지배인과 같은 권한을 행사할 수 있다고 한다. 그럼으로써 고객의 불만사항을 해결하기 위하여 책임자로 사항이 전달되는 시간이 단축되고 고객의 불만 또한 감소되었다고 한다.
위의 H호텔의 직원과 아래 P호텔직원은 다르다. 위의 H호텔의 직원은 단지 단순 친절만을 교육받은 직원이고, 아래 P 호텔의 서비스맨은 호텔의 상황을 잘 아는 직원으로 교육되어진 직원이다. 물론 직원의 권한이 남발되지 않도록 간접적인 제도화는 시켜 놓았다.
이런 교육된 직원만이 MOT 접점에서 일어나는 경우를 효과적으로 소화하고 불만족 고객을 재구매 고객으로 돌려놓을 수 있다. 서비스는 능력있는 사람이 바로 그 자리에서 처리해주는 것을 원칙으로 해야 하고, 따라서 그에따른 서비스직원의 권한확대는 불가피하다.
따라서 권한을 부여하기 위해 교육을 하거나 교육이 된 능력있는 사람을 MOT에 내세워야 한다. 이를 위해 지속적인 교육이 필요하지만 잘 되고 있지는 않은 것 같다. 지금까지의 서비스교육은 약간의 친절방법만 알면 고객만족이 되는 것으로 알고 있기 때문에 1회성 교육으로 간주되었다. 그러나 서비스조직의 유기적 발전과 생동감있는 움직임을 위해 직원의 지속적인 교육은 필요하다.
그러면 교육의 주안점은 무엇인가.
첫째는 서비스 조직이 변화 하는데 필요한 변화 관리의 주체자로서 서비스 아카데미가 필요하다. 단순히 친절만 교육시키는 곳이 아닌 변화관리의 중간 관리자 교육도 같이 하여야 한다.
둘째는 역지사지의 기회를 제공하여야 한다. 환자 입장에 설 수 있도록 그리고 경영자 입장에서 서볼 수 있도록 하여 서비스를 제공하는 확실한 이유를 알수 있게 해 주어야 한다.
셋째는 우수한 성품의 직원을 우수한 서비스직원의 요건에 충족될 수 있도록 교육과정을 제공할 수 있어야 한다.
이러한 기능을 가진 서비스아카데미를 통하여 지속적인 교육이 이루어지기를 바란다.
앞에서의 제언은 주로 서비스 패러다임의 원칙적인 것을 이야기 하였다.
여기서는 시스템상의 제안을 간단히 해 보겠다.
각 병원의 시스템이 다르므로 필자의 세밀한 의견을 제시하기에는 어렵다. 큰 틀만 제안해 본다.
(1)차트의 새로운 다원화를 시도하자.
-환자도 볼 수 있도록 공개하자.
불신의 씨앗은 궁금한 점이다. 믿을 수 없음에서 나오는 궁금함, 모르니까에서 나오는 궁금함 등이 있다. 병원과 의료진의 신뢰도의 상승에 걸림돌이 되는 가장 큰 이유는 의료가 전문적이기 때문이다. 옆에서 봐서는 일반인은 잘 모르는 일이기 때문이다. 어떤 패스트푸드점은 대부분 음식을 만드는 과정을 공개한다. 투명한 유리창 넘어로 보이는 조리사의 깨끗한 모습이 내가 먹는 음식이 깨끗하다는 신뢰를 느끼게 한다.
투명은 믿는 신뢰를 만든다. 속지는 않는다는 믿음을 만드는 것이다. 공개하는 방법에 대해서는 여러 가지를 생각해 볼 수 있다. 각 병원마다 상황이 다르니 취지만 짚고 넘어가기로 한다.
(2)서비스 마스터 뽑기
서비스 프로세싱의 윤활유 역할을 하는 사람이 필요한데 어떤 병원은 코디네이터라고 하여 우리에게는 좀 낯설은 그런 인력을 양성하고 배치시켜 훌륭히 그 역할을 수행하고 있다고 한다.
그러나 좀더 수준높은 서비스는 담당자 혼자서 결정하고 처리할 수 있어야 하고 의료 전반에 대해서 숙지하고 있어야 한다. 따라서 종사하는 분야에 대해서 많이 아는 사람이 필요하다.
단순히 그 분야에서 종사하지 않고는 교육으로만으로는 한계가 있다고 생각된다. 이들은 서비스의 일정 권한을 부여받아 병원 MOT에 전진배치 한다. 안내도 그렇고 병동의 서비스 회진도 그렇고 MOT에 배치가능하다. 이들은 MOT에 배치되었다고 직접 MOT에서 업무를 수행하는 것이 아니고 MOT 수행직원의 리더로서 활약한다.
그리고 그들의 공백 되는 부분을 채워주기도 하고 그들의 서비스교육과 관리를 같이한다.
환자에게 병원생활에 가장 기억이 남는 것이 무엇이냐고 물어보면 반드시 인간적인 의사나 친절한 간호사가 기억난다고 한다. 사람이 기억속에 차지하는 비율은 생각보다 높다. 좋은 병원이라는 인상을 심어주는 가장 확실한 방법은 친절하고 인간적인 의료인을 통해 환자에게 편안함을 전달할 때 라는 것을 잊지 말자. 서비스 자체보다는 서비스를 베풀어준 사람이 기억이 난다
(3) 원내 서비스 소모임의 활성
서비스는 문화이다. 서비스문화의 기본틀로서 매뉴얼이 필요하지만 조직의 문화활성을 위해서는 일정한 문화의 틀이 필요하다. 이러한 틀로서 필자는 원내 소모임의 활성화를 추천한다.
고객만족의 실전 적용사례를 보려면 서비스의 경험을 직원간에 교류하면서 지식경영으로의 활성화를 이뤄야 하므로 다음과 같이 해보자.
책, 토론, 경험담, 발표, 사례 발표로서 모임의 틀을 정해준다.
발표자가 병원 이외의 고객으로서 서비스를 받은 것중에 최악의 서비스나 기억에 남는 서비스도 발표할 수 있다. 간단히 미장원, 백화점, 상점, 식당, 택시나 버스, 지하철 이용시의 서비스 등도 토론할 수 있다. 서비스에 관련된 서적이나 문건을 읽고 발표하도록 하고, 이중 병원에 적용할 수 있는 것을 찾아낸다.
(4)역지사지 스쿨을 만들어 일일 환자
체험을 하도록 하자.
"역시사지" 스쿨은 역할 바꿔 업무를 해보는 것이다.
의료진끼리의 여러위치의 역지사지로서 바꾸어보고, 의사가 환자, 간호사의 입장이 되어보는 일도 한다. 의사가 환자에게 내린 "금연하세요"라는 처방을 의사 자신은 쉽게 할 수 있는가 반문할 수 있는 기회를 만들어야 한다. 여기서는 각 파트의 업무를 파악하는 효과도 가지고 있다.
고객이 어떤 질문을 했을 때 고객이 헤메지 않도록 가장 필요가 되고 핵심적인 대답을 해줄 수 있는 능력을 가지게 될 수 있다. 카드 회사 핵심부서직원들은 자사 카드보다는 라이벌 회사 카드를 쓴다. 이유는 간단하다. 라이벌 회사가 무엇을 도입했는지 빠른 시간내 알 수 있기 때문이다. 상대에 대한 정보수집차원에서 그렇게 한다고 한다. 상대방 입장이 되어보는 것은 그만큼 중요하다.