첫인상 좌우하는 중요한 서비스 요소
능동적 업무 책임과 권한 함께줘야
그리하여 나이별, 질환별, 성별로 나누어 어떤 상관관계가 있는지 알아보아야 한다. 그리고 나서 현재의 서비스 프로세스 중 어느부분이 병원 수익에 영향을 미치는가, 어떤 부분이 병원의 이미지를 각인시켜주는가 등을 알아내야 한다. 그러나 말처럼 쉽지는 않은 부분이다.
의료에서 여러요소의 상관관계
병원에서는 이런 상관관계는 논의가 된 적이 없는 듯하다. 이런 작업의 방대한 양과 또한 이런 선례가 없기 때문에 진행하기는 쉽지 않기도 하지만 어떻게 접근을 해야 하는가도 정해져 있지 않은 것 같다.
그러나 이런 상관관계가 중요한 이유는 이것이 서비스업에서는 수익률의 중요한 열쇠가 될 수 있기 때문이다.
예를 들자면 꼭 환자의 손을 잡아주는 의사가 있다. 연령이 많으신 할아버지나 할머니에게는 설득력 있는 MOT 관리이다. 손을 잡아주는 MOT 관리가 병원의 이미지를 푸근하게 하였고 환자를 다시 방문하게 하였다.
과거에는 가장 주요한 수익 요소는 시장 점유율이었다. 이에 따라 시장을 점유하기 위한 노력이 경주되었다. 무분별한 합병 매각들을 시행하여 업계의 리더가 되고자 하였다. 그러나 프레드 리치 헬드의 조사는 서비스 산업의 수익을 결정하는 중요 요소는 고객충성도라고 발표하였다. 5%의 충성고객의 증가가 30~80%까지의 수익신장을 가져올 수 있다고 발표한 것이다.
예를 들면 해외의 어느 기차 회사는 영업소 중 가장 빠르게 발권을 하는 곳이 재 방문고객이 많은 영업소임을 알아낸 후 전 영업소의 프로세스를 빠르게 발권하는데 초점을 맞추어 다른 영업소도 충성고객을 늘려갔다.
즉, 고객 서비스의 재편성시 빠른 발권을 가장 우선시하여 모든 프로세스를 그곳에 집중해서 차별화시킨 것이다. 빠른 발권이 서비스의 하나가 아니라 수익창출의 주요한 요소임을 분석한 결과이다. 사우스 웨스턴 항공도 이런 점에 착안하여 충성고객이 생기는 포커스를 알아내어 프로세싱을 정비한 뒤 3회 탑승을 목표로 전략을 세웠다.
그리고 3회정도 탑승하면 그 편리함에 다른 항공사를 이용할 수 없을 것이라고 단언까지 하였다.
사우스 웨스턴항공은 터미널 입구에서 이착률을 다른 항공사보다 신속하게 처리할 수 있는 회항 능력을 보유한 것으로 정평이 나갔다. 회항시간이 다른 항공사보다 절반밖에 되지 않는 것이다.
거점 시스템을 이용하지 않고, 덜 붐비는 공항으로 연결하고 단거리 비행기를 이용하도록 체계화하여 서비스를 차별화 하였다. 역시 상관관계를 분석한 결과이다.
앞의 사례들은 서비스를 효과적으로 구축한 것이 수익 자원의 역할을 한 셈이다.
상관관계의 기본적인 중요요소
이런 상관관계를 알아낼 때 가장 중요한 요소 중 하나가 의료종사자의 만족도, 그리고 환자의 충성도, 의료 종사자의 생산성 등이다.
직무에 만족하는 의료종사자가 만족 환자를 만들고 그 역도 성립한다.
현재의 병의원의 직원관리가 이런 패러다임에서 맞추어져 있는지 점검해야 한다. 그러나 한국의 특수 상황과 여러과의 상황이 맞물려 있어서 점검 자체가 쉽지 않다. 숄다이스 병원이 서비스프로세스와 환자의 질관리를 위하여 질병선택과 서비스프로세싱을 단순화시킨 이유도 관리를 하여야만 상관 관계를 알수 있기 때문이다.
이러한 사실은 모든 질환과 임상과에서 일등을 하려는 대학병원에게도 시사하는 바가 많다.
1. 의료 종사자 만족
충성고객을 만들 수 있는 가장 직접적이고 근간이 되는 제일 요소는 의료 종사자의 직무 만족이다. Family satisfaction(이하 FS)이 되어야 충성고객이 창출된다.
이런 FS를 고려할 때 흔히 생각하는 것 중 하나가 금전적인 대우에 관계된 문제이다. 그러나 기업체에서 조사한 바에 의하면, 특히 서비스접점이 중요한 일선 부서에서는 자기직장에 가치를 두는 1순위는 직원자신이 고객을 위하여 결과물을 생산할 수 있는 능력과 권한 즉, 업무 역량이라고 답변한 사람이 가장 많았다고 한다.
FS가 되어야 환자 만족을 이끌어 낼수 있는 상태 즉, 만족거울 효과를 일으킬 수 있다고 한다.
일선직원이 자기 직장에서 가장 먼저 좌절하는 요인이 고객을 위해서 무엇을 할 수 없다라는 데 있다라는 보고도 비슷한 맥락이다.
이러한 상황에서 기업들은 사내 교육과정을 통하여 직원의 업무역량을 늘리고 조직을 팀별로 바꾸고 권한 부여 강화하는 등 위에서 열거한 직원 만족을 이끌어 내려고 노력하고 있다.
병원에서의 일선의 접점포인트는 환자에 대한 진료권을 가진 의사와 진료권이 없는 부류로 나눌수 있다. 혹자는 병원에서의 고객을 위해 무엇을 할수 있는 권한이 진료권이라고만 생각하기 쉬운데 꼭 그렇지 않다. 병원에 와서 의사만 만나서 진료만 받는 것은 아니기 때문이다.
따라서 패러다임에 따라서 다르겠지만 위에서 열거한 직원만족을 할수 있도록 초점을 맞추어야 한다. 물론 병원에서 제공되는 최고의 상품이 진료이기 때문에 의사의 진료가 환자에게 제공되는 과정에 소홀함이 없도록 하여야 한다. 종업원 이직도 중요한 문제이다.
기업에서도 종업원 이직으로 인한 피해, 모집 고용훈련에 드는 비용 보다는 생산성 저하와 소비자 만족 감소에서 발생되는 손실이 더 크다고 한다. 한 증권회사에서 숙련된 중개인을 잃는 경우에 5년간의 누적 손실을 계산해보니 250만 달러라는 보고도 있었다. 단순한 문제가 아니다.
의사 이직에 관련된 금전적인 손실의 계산은 보고된 적은 없는 듯하지만 이직은 확실히 발전의 걸림돌임에는 틀림이 없다. 병원의 의사 이외의 직원들도 마찬가지이다.
열심히 투자하여 교육된 직원이 이직하는 것이 문제가 되는 곳은 큰 병원보다는 작은 중소병원, 개인의원이다. 결국. 이직 때문에 직원에게 투자가 안되고, 투자가 안된 직원이 불만족하여 이직하는 일이 악순환이 일어나고 있다.
어쨌든 의료에서의 내부 직원 만족은 의사와, 전문자격증을 가진 사람, 그리고 그렇지 못한 사람으로 나눠서 접근을 해야 한다.
고객들의 욕구에 민감하고 전문 지식이 있는 종업원은 타고 나는 것이 아니라 시간을 두고 개발 되는 것이다. 좀더 관심이 있는 독자는 "최고 인재 확보전략"이라는 책을 참고하기 바란다.