고객입장 선 서비스 조직문화 필요

의사서비스교육이 어려운 이유

4. 일회성 친절교육과 혼동하고 있다

대부분의 사람들이 서비스 교육을 친절교육으로 알고 있다.

잘 웃고, 인사하고, 전화 잘받고 복장 깨끗이 하는 것을 서비스 교육이라고 알고 있다. 그러므로 서비스 교육은 대개 1회성으로 이뤄진다.

강사가 와서 서비스마인드와 앞에 열거된 친절태도만 강의하는 것이다.
 
물론 이글의 이후에는 앞에 친절교육도 나온다. 친절교육은 서비스 교육의 기본이기 때문이다. 그러나 경영적인 측면에서는 서비스는 고객만족을 목표로 하여 적은 투자로높은 수익을 올리려는 시스템의 정비와 유지방법중 하나라고 이해하는 것이 옳다.

따라서 정비와 유지가 일회성의 교육으로서 이뤄질 수 없음은 당연하다.
 
서비스 조직이 생명력을 가지려면 꾸준한 서비스 교육과 모임이 이뤄져야 한다.

서비스업은 조직문화를 얼마큼 잘 정비하느냐에 성패가 달려 있으므로 이런 조직을 어떻게 만들어 가느냐가 중요하기에 서비스 강사는 교육과 더불어 컨설턴트로서의 역할도 하여야 한다. 하지만 실제로는 그렇지 못하다.

또한 서비스 교육의 기초는 인성교육을 기반으로 한다.

기본적인 인성교육이 되어야 고객입장에서 생각할 수 있는 능력이 생긴다.

그래서 서비스 교육은 일회성으로는 어렵다.


5. 대상이 사람이기에 의료는 통일성을 갖기가 어렵다고 생각한다

물론 그렇다. 그러나 이를 통하여 환자만족을 시도한다면 서비스와 관련된 데이터를 만들어야 하는데 이를 위해서는 의료서비스 프로세스를 측정할 수 있도록 가능한 통일성있게 구축을 해야하고 그리고 통일성 있게 구축된 프로세스를 통하여 의료서비스를 객관화하여 평가해야 한다.

또한 시스템이 단순화 되었기에 고객의 반응을 관찰하기에 용이하다.

예를 들자면 환자 예약시 5분마다 예약을 받는 경우로 모든 외래예약을 통일한 후 이에 따른 환자 만족도를 분석하고 10분 간격으로 예약을 받은 경우의 환자 만족도를 비교하면 나중에 환자 만족도가 나은 쪽으로 예약간격을 조절하면 된다.

이런 결과를 얻을 수 있게 된 것은 5분이나 10분으로 통일성있게 프로세스를 구축한 결과이다.

진료시에도 여러 프로세스를 만들어 놓고 의사와 몇번 눈이 마주치면 환자가 안정감을얻는가를 조사하여 최소한 5번 이상 눈이 마주쳐야 한다고 결론지어진다면 5번 정도 마주칠 수 있는 진료형태를 만들어 좀더 환자에게 안정감을 줄 수 있도록 하여야 한다.

물론 위의 예들은 통일성의 필요를 위하여 여러 요소를 배제한 경우의 예를 간단히 들어본 것이다.

어렵겠지만 진료의 정례화와 통일성을 어느 정도 구축할 수 있으면 좀 더 쉽게 환자와의 관계를 풀어갈 수 있다고 생각된다.


고객만족의 수준은 어디까지

그리고 어느 정도까지 환자에게 서비스할 것인가.

일반 서비스업에서는 고객은 왕이라고 하면서 고객만족을 넘어 고객감동, 고객기절까지 언급되고 있다.

고객의 편의를 위해서라면 뭐든지 불사하는 그런 서비스 마인드가 파급되고, 어떤 회사에서는 고객은 무조건 옳다라는 헌장까지 만들어 고객을 위한 마음을 표현하고 있다.

일각에서는 노드스트롬의 타이어 일화(타이어를 팔지 않았는데 타이어를 바꾸러온 고객에게 환불을 해준 일화)나 사우스웨스트 항공의 한사람을 위하여 경비행기를 운행한일까지 이야기하면서 이런 정도까지 고객을 위하여 희생해야 한다고 역설하지만 이를 의료에 도입하자면 의료서비스는 답이 없는 문제에 봉착하게 된다.

과연 어느 정도 고객만족의 수준을 유지해 나갈 것인가.

과연 환자가 부르면 언제든지 의사가 달려가야 하고, 환자는 무조건 옳은 것인가, 그리고 그렇게 하면 환자의 상태가 좋아지는가?

캐나다의 어떤 병원은 환자가 짐도 날라야 하고 수술을 위하여 본인이 면도를 해야하고 전화 한 통화 하기 위하여 오래 걸어야 하지만 그럼에도 불구하고 환자가 몰리는 이유는 무엇일까?

이런 질문은 서비스를 접하다 보면서 필자 스스로가 던지는 질문이었다.


의료 서비스 운용과 조직

서비스라고 하면 이미 친절교육에서는 한참 넘어선다. 환자에게 편안함을 주는 의료가되기 위해서는 병의원이 서비스조직으로 구축돼야 하는데 하드웨어, 소프트웨어적으로 체계화를 시켜야 한다.

체계화를 통하여 조직구축과 고객만족을 계량화할 수 있는 방법을 찾아가는 것이 서비스문화 창달의 중요한 점이다. 단순히 친절한 미소만이 서비스는 아니다.

조직을 구축한다는 것은 조직문화를 만드는 것이다. 항상 고객의 입장에 서서 가장 나은 서비스를 제공할 수 있는 생산적인 조직문화를 말하는 것이다.

고객만족을 계량화 한다는 것은 고객의 욕구가 무엇이고, 우리의 타깃고객이 누구인가를 항상 생각하게 하고 조직문화에서 나온 서비스의 방향을 타깃고객으로 향하게 한다.
 
그럼으로써 환자를 계속 확보해 나가는 일이 이뤄지게 된다.


봉사와 서비스의 차이

"의사는 성직자이고 윤리적이야 한다. 그리고 봉사하며 살아야 한다."

필자가 졸업한 가톨릭의대는 의사의 윤리교육에 많은 노력을 기울이는 의과대학이다.

본인도 이런 윤리교육에 적지않은 영향을 받은 것이 사실이다. 그래서 봉사활동모임에서 활동한 적도 있었다.

봉사는 어려울 때나 힘들 때나 해야 하는 나눔의 표현임에는 틀림없다. 그러나 대다수의 사람들은 자기가 무엇을 가질 때, 건강할 때 봉사를 하게 된다.

봉사하는 마음으로 진료를 하는 것도 중요하지만 봉사는 본인이 힘들면 봉사의 파워가줄어든다.

진료시 환자에게 서너가지 물어볼 것을 한두가지만 물어보고 5번 눈맞출 것을 3번만 맞춘다. 의사본인이 아프면 더욱 그렇게 된다.

그러나 서비스마인드에 준하여 서너가지 물어보는 배려를 진료시 반드시 해야 할 일로정해 놓으면 의사본인이 아파도 지켜야 하고, 환자는 그 병원에 언제오든 똑같은 배려를 받게 된다.

이것이 봉사정신에 기반한 진료와 서비스조직으로 구축된 진료의 차이다.

따라서 진료시의 마음가짐이 봉사정신으로만 되어있다면 이것만으로는 서비스마인드가될 수 없다고 생각한다.

효과적인 의술이 기초가 되지 않으면 우리가 얘기하고자 하는 서비스문화의 구축은 100% 효과를 내기 어렵게 된다.

아니 효과가 없을지도 모른다. 질병으로 고생하던 사람이 의사의 웃음으로 낫지는 않기 때문이다.

그러나 의료가 전달되는 방식은 그 다음으로 중요하게 되었다.

미국의 경우도 의료사고 소송의 시작의 반이상은 의술의 문제가 아닌 의료서비스가 전달되는 방식에서 일어난 문제 때문이라고 한다.

다음회부터는 의사친절부문부터 본격적으로 이야기 하기로 한다.
저작권자 © 메디칼업저버 무단전재 및 재배포 금지