일시 = 2006년 12월 12일 오후 6시
장소 = 본사 회의실

참석자(가나다 순)
권순일 부광약품 마케팅 2팀장
김영곤 갈더마코리아 마케팅부 이사
박형호 사노피-아벤티스 영업·마케팅지원본부 본부장 이사
범정은 바이엘코리아 마케팅 이사
이진석 한미약품 마케팅전략팀장
최관호 한올제약 마케팅부 이사
황인철 LG생명과학 의약품 마케팅팀 과장
손종관 사회/메디칼업저버 편집국장


　지난해 국내 제약업계는 대내적으로 큰 변화를 겪었다. 생동성시험 파문과 의약품선별목록제 도입, 한미 FTA 의약품분야 협상 등 외부환경 변화가 한 축으로, 제약사간 인수·합병과 내실 다지기, 변화된 영업 환경에 대처하기 위한 노력이 또 다른 한 축이었다.
　본지는 격랑의 2006년을 보낸 국내 제약업계가 2007년 대 변화가 예고된 국내 의약품시장에서 어떠한 변화와 대응 전략으로 생존하고 커 나가야 할지 고민해보는 장을 마련했다긽 국내외 제약업계 마케팅, 영업분야에서 열심히 뛰고 있는 7명의 실무 담당자들이 참석한 "국내 제약업계 발전을 위한 마케팅 담당자 신년 좌담회"을 통해 그 해법을 찾고자 했다. 이번 신년 좌담회는 지난 연말 본지 편집국 회의실에서 손종관 국장의 사회로 격의없는 난상 토론 형식으로 진행됐다.
　최상의 마케팅과 영업 전략으로 최선의 결과를 얻기 위한 그들의 현실과 노하우를 소개하고자 한 이번 기획이 2007년을 준비하는 국내 제약업계에 많은 도움이 되길 기대합니다.


의약품 정책 변화 제약업체 목소리 반영돼야

　인사말 / 노영수 본지 발행인 참석해주신 분들께 감사드립니다긽 오늘 자리는 국내외 제약업계 영업·마케팅 최일선에서 열심히 뛰고 계시는 분들과 함께 2006년 우리 제약경영 환경 변화를 짚어보고 2007년에는 어떠한 전략으로 나가야할지를 고민해보고자 마련했습니다. 자유롭게 많은 의견들을 주시고 또 우리나라 제약업계 발전을 위한 방안이 무엇인지 함께 고민해보았으면 합니다. 첫번째 만남이지만 앞으로도 이런 자리를 더 많이 만들어 제약업계 현장의 목소리를 담아낼 수 있도록 노력하겠습니다.


본지는 지난해 12월 12일 커다란 변화가 예고된 2007년 국내 의약품시장의 변화에 따른 대응 전략으로 어떤 것들이 있고, 또 어떻게 커 나가야 할지 고민해보는 자리를 마련했다. 본사 회의실에서 진행된 이번 좌담회에는 국내외 제약업계 마케팅, 영업분야에서 열심히 활동하고 있는 7명의 실무 담당자들이 참석했다.

　사회: 포지티브리스트제도, 한미 FTA 등 2006년 국내 의약품 정책 변화에 대한 입장이나 2007년도 예상되는 변화와 이에 대한 준비 상황은 어떤지요.

　김영곤 우선 제가 근무하고 있는 갈더마코리아라는 회사에 대한 이해가 앞서야 의약품정책 변화에 대한 우리의 입장을 먼저 이해하실 수 있을 것 같습니다. 갈더마코리아는 로레알 레슬레 그룹의 브랜드 중 하나로 로레알의 의약품분야 브랜드라고 생각하시면 됩니다. 특히 병의원 전문의약품이나 백화점 판매용 피부과 전용 제품이 다수입니다. 따라서 2006년에 대다수 제약업계가 겪었던 의약품 정책 변화에 크게 민감하게 반응하는 제품군을 갖고 있지는 않습니다. 물론 스테로이드제제, 무좀약 2개 정도가 보험의약품목으로 판매를 하고 있지만 큰 비중을 차지하는 것은 아닙니다. 따라서 의약품정책 변화에 크게 신경을 쓰기보다는 경제 전반의 상태가 어떠한가가 갈더마코리아의 마케팅 정책이나 전략을 판단하는데 더 중요합니다.　2007년 향후 제약업계의 변화와 관련해서는 2007년 경제 전망이 어떻게 될 것인가가 가장 중요합니다. 피부과 제품은 특성상 경기 흐름 즉, 경기가 하강 국면인지 상승 국면인지에 따라 매출에 큰 영향을 받습니다. 피부과 의약품의 경우 연간 4% 성장률을 평균적으로 보이는데요. 지난해 국내 경기가 정체기에 있어서 매출 증가율이 높지 않았습니다. 또 올해도 그러할 것으로 예상하고 관련 대응 방안을 준비중입니다. 우선은 2007년에도 피부과 의약품의 매출은 정체나 감소가 될 것으로 예상됩니다. 기존 제품군의 성장률은 둔화되어 있고 신제품들이 다소 약진하는 방향으로 변화를 예측합니다. 때문에 신제품이나 기존 제품이 성장을 하기 위한 전제 조건은 전체 경제성장률에 달려있습니다. 오히려 복지부의 의약품정책보다도 부동산 정책, 한국은행이 실시하려는 한국 경제 전반의 경제성장 정책에 더 관심이 많다고 판단됩니다. 그에 따른 마케팅, 영업 전략을 구상하는 것은 물론이죠.
　권순일 부광약품의 마케팅 담당부서 업무는 개발팀 업무와 함께 진행하는 특징이 있습니다. 이러한 마케팅 담당 부서의 업무 특성상 정책 변화나 흐름에 매우 민감하죠. 2007년에는 많은 변화가 있을 것이고, 가장 초점을 맞추는 것은 클린마케팅입니다. 어떠한 정책 변화가 오더라도 이에 충분히 대응하려는 회사 전체의 목표라고 보시면 됩니다. 특히 현 대표이사께서 개발자 출신이어서 클린컴퍼니, 클린마케팅을 매우 강조하십니다. 또 한가지 2007년 부광약품의 최우선 목표는 신약(레보비르)의 안정적인 시장 진입니다. 대표이사께서도 여타의 내외부 환경 변화에 눈 돌리지 말고 2007년은 이 제품에 모든 것을 매진하자고 말씀하실 정도라 2007년 부광약품의 중요 전략중 하나라 할 수 있습니다. 그리고 부광약품이라는 회사의 특징 중 한가지는 경기 침체기에도 강하다는 점입니다. 일반적으로 호황기에도 매출이 상승하지만, 보수적인 제품군들의 특성으로 불경기일 경우에도 매출이 오히려 증가하는 경향이 있습니다. 2007년 포지티브 제도 실시와 관련된 회사 대응 방향은 제품군의 슬림화입니다. 지난해부터 주력 제품군과 그렇지 않은 제품군을 분류하는 슬림화 정책을 추진했는데요긾 나름의 성과를 얻었습니다. 또 지난해부터 신약제품군이나 전략집중 제품군을 선택해서 정책 변화에 준비해왔기 때문에 큰 문제는 없을 것으로 봅니다.
　박형호 우선 개인적인 신상관련 말씀을 드려야 할 듯 합니다(웃음)긽 첫 직장인 릴리에서 2006년 9월말에 사노피-아벤티스로 옮긴 것이 개인적으로 2006년의 큰 터닝포인트가 아니었나 평가하고 싶습니다. 2006년 많은 변화가 있었는데요. 가장 큰 문제점은 의약품정책 변화의 중심에 있는 제약업체의 목소리가 전혀 반영되지 못한점이 아닌가 생각됩니다. 포지티브리스트제도 도입시 문제점은 무엇인지, 대응책은 무엇진지 혹은 제도를 안정적으로 정착시키기 위한 다양한 목소리들은 어떠한지 등을 듣는 창구가 없었다는 점입니다. 정부 입장에서야 공청회나, 관련 단체를 통해 업계 의견을 수렴했다고는 하지만 그것만으로는 부족한데 실제 이해당사자인 제약업체에게 목소리를 낼 수 있는 채널을 제공하지 않았다고 평가합니다. 정부가 정책을 결정함에 있어서 업계의 목소리를 충분히 반영했어야 하는데 그런 의견 수렴 과정이 부족했다는 볼멘 소리를 소위 업계에 몸담고 있는 사람들은 모두 공감하는 부분입니다. 또 포지티브제도와 관련해 약물경제성 평가를 공정하고 객관적으로 수행할 수 있는 약물경제학 전문가도 없고, 또 다수의 제약업체들이 이러한 애로사항을 갖고 있는데 관련 포지티브리스트제도가 올바르게 정착이 될 것인가 하는 것도 의문입니다. 의약품접근권과 관련해서도 포지티브제도로 인해 신약개발이 위축될 우려가 있는 건 사실인데도 정부는 정책 시행에만 관심을 두다보니 이를 등한시하는 경향도 있죠. 좀 우스운 이야기이거나 아이러니한 현상일 수 있는데요. 최근 경향중 한가지가 대졸 신입사원을 대상으로 조사했을 때 제약회사 인기가 최고라는 결과가 있습니다. 그런데 그 반대로 현재 제약업체에서 일하고있는 사람들은 절대 제약업계를 권하고싶지 않다는 설문 결과는 생각해 볼 대목입니다.

정책 시행에만 관심…파생부작용 대책 등한시

　범정은 저희 회사의 2006년 가장 큰 화두는 쉐링과의 합병입니다. 합병 이후에 전문치료 회사로 발돋움하겠다는 경영전략도 발표했고, 전통적인 바이엘의 만성질환 치료제군과 쉐링의 희귀의약품 등 전문치료제 분야에 어떻게 시너지 효과를 발휘 할 것인가가 2007년의 목표이자 당면 과제라고 생각합니다. 2006년 의약품 정책변화와 관련해서는 의약품선별목록제가 시행으로, 당장 매출이 3백억원 이상 감소할 것으로 전망하고 있습니다. 또 특허권이나 신약 출시와 관련 포지티브제도 도입의 또 다른 문제는 새로 출시될 신약가격 결정이 종전보다 2~3개월 정도 늘어날 것이라는 점입니다. 회사 입장에서는 당연히 매출 감소라는 직격탄을 맞는 상황이기 때문에 촉각을 세우고 관련 대책을 마련하기 위해 노력중입니다.
　이진석 포지티브리스트나 한미FTA, 약가인하, 약가재평가 등의 정책 변화는 한미약품의 경우에는 생존권의 문제입니다. 비단 한미뿐만 아니라 대다수의 국내 제약회사들은 단지 이것이 정책 변화로 받아들여지기보다는 회사가 죽느냐 사느냐라는 문제로 인식하고 있을 정도라고 생각됩니다. 포지티브리스트제도 외에 2006년 11월 말에 20%의 약가인하 방침이 결정됐는데요. 공정거래위원회에서조차도 과도한 인하율이라고 제동을 걸고 나선 상황입니다. 정부가 어떠한 결정을 내릴지는 미지수이지만 이러한 정부의 의약품정책 특히 약가인하를 통한 약제비 적정화 방안이라는 것이 큰 타격입니다. 이러한 상황은 수치로만 봐도 얼마나 피부로 와닿는지 아실 겁니다긽 제약회사가 1천억 매출이면 당장 약가 20% 인하는 매출 200억 감소라는 단순 비교도 가능합니다. 하지만 정부는 박형호 이사님 말씀처럼 약가인하를 무조건적으로 밀어붙이려는 경향이 있죠. 제약회사의 목소리를 전혀 반영하지 않는 것은 아니겠지만, 제대로된 입장이나 목소리를 낼 수 없는 것도 엄연한 현실입니다. 2007년에는 제약협회이건긾 경제단체이건 제약업계의 목소리를 대변해주는 창구나 채널을 만들고 약가인하 정책에 대한 강력한 대응을 해야 하지 않을까 생각합니다.
　박형호 그것과 관련해서 간단히 말씀드리겠습니다. 최근에 20% 약가인하 방침이 발표된 이후에 실제 이 정책으로 인해 제약업계에 어떠한 영향을 미칠 것인가를 조사해봤는데 그 결과는 관련 분야 투자의 대폭 감소입니다. 약가재평가를 통한 20% 약가인하는 기존 투자의 50%가 감소할 수 밖에 없고, 이러한 투자 감소는 제약업계 경기 불황, 업체 도산, 국내 제약업계 경쟁력 약화라는 악순환 구조를 만들 것이라는 전망도 있습니다.
　최관호 앞선 분들이 회사 자랑을 하셨으니까 저도 한올제약 자랑을 간단히 하고 의견 말씀드리겠습니다(웃음).
　한올제약은 수액제, 항생제 제품군이 중심이었는데요 지난해부터 품목 개발을 진행해 왔습니다. 일일이 설명드릴 수는 없지만 제품군이 다양해지다보니까 결과적으로 의약품선별목록제 도입은 발등의 불이 될 수 밖에 없고, 이 제도 도입은 회사의 생존권과 관련된 문제라는 것에 적극 동의합니다. 물론 회사 자체적인 준비도 하고 있지만 협회를 통한 업계 공동의 목소리를 내자는 것에는 이견이 없습니다. 하지만 이런 생각도 해볼 수 있다고 봅니다. 위기가 기회가 될 수도 있다는 거죠. 약가재평가에 따른 약가인하나 포지티브리스트제도 시행에 대한 개별 업체의 대응 전략이 뚜렷하게 이거다라고 내놓을 수 없는 상황이고, 그건 모든 회사들이 마찬가지일 겁니다. 또 의약품 정책이라는 것이 살아 움직이듯이 항상 변화하기 때문에 그때그때 상황에 맞게 대응책을 만드는 것이지 3년 내지 5년까지의 장기적인 대응 전략을 마련하라는 것은 현실적으로 힘든 일입니다. 그런데 여기서 놓치지 말아야 하는 점은 결과적으로 전문의약품, 즉 처방의약품 시장은 점차 확대될 것이라는 점이죠. 그런측면에서 위기는 기회라고 생각합니다. 그렇다면 문제는 전체 한국 의약품시장, 처방의약품 시장이라는 파이는 성장하고 있는데 과연 어떠한 회사들이 경쟁에서 살아남을 것이가에 대한 고민도 마케팅 담당자의 몫이 아닌가 생각합니다. 물론 2007년에 제약업계의 생존이 달린 의약품정책변화에 대한 공동의 목소리를 내는 것도 간과해서는 안됩니다.
　김영곤 한가지 추가하자면 2007년 국내는 물론 세계 제약시장의 큰 이슈중 한가지는 업체간 인수합병입니다. 아까 범정은 이사님도 바이엘과 쉐링의 합병에 대해 가장 큰 화두라고 평가하셨는데요. 아마 향후에는 제약업계의 M&A가 큰 대세를 이룰 수밖에 없지않나 판단됩니다. 따라서 의약품정책 변화나긾 내외부적인 경영 환경 변화에 대처하기 위한 하나의 큰 전략으로 서로 윈윈할 수 있는 업체간에 손을 잡는 것도 또다른 생존전략이자 경쟁력의 한 축이 될 수 있다고 봅니다.
　황인철 LG생명과학의 2007년 준비 상황은 복잡합니다. 워낙 의약품 정책변화의 폭이 크고 또 지속적인 약가인하가 예상되기 때문에 회사 입장에서도 정책 변화에 대응하려는 움직임이 많습니다. 특히 LG생명과학의 경우 약가인하 대상 품목도 다수 있는데요. 이러한 상황에서 국내업체이건, 다국적제약업체이건 가리지 말고 전체 제약업계가 공통된 목소리를 전달할 수 있었으면 합니다. 또 정부정책에 의견을 제시하기 위한 수세적이고 방어적인 목소리 내기가 아니라 보다 적극적인 방안이 있어야 하지 않을까 생각합니다.

마케팅·영업분야 허리역할 인재양성 미흡

　사회: 마케팅이나 영업 업무를 담당하시면 많은 사람들을 만나실텐데요. 제약업계 영업이나 마케팅 담당자들의 교육이나 인재 관리는 어떠하다고 보시는지요.

　김영곤 제약회사도 일반 타 업종의 기업체와 다를 바는 없다고 봅니다. 하지만 명확한 차이를 보이는 한가지 사실은 제약영업은 똑똑해야 살아남고 성과가 있다는 것이 저 개인적인 생각입니다. 반면에 똑똑한 능력을 발휘할 만한 기본적인 영업구조와 체계가 이뤄져야 하는데 아직은 그러한 시스템이나 구조가 부족하지 않은가 생각합니다. 또 하나 현재 대다수의 제약업체의 마케팅이나 영업담당 부서에 중간관리자가 없습니다긽 이런 점 때문에 인력 양성이나 인재를 확보하는 것이 중요함에도 어려움을 겪고 있죠. 일례로 마케팅 부서에 대리 다음의 직급이 부장입니다. 중간에 차장이나 과장급의 인력이 부족한 거죠.
　박형호 김영곤 이사님 말씀에 전적으로 동의합니다. 지금 국내외 업체들마다 마케팅이나 영업분야에 허리 역할을 하는 사람들이 없습니다. 또 하나 제약 마케팅분야 인재 관리와 관련해서 어떠한 교육 훈련을 통해 제대로된 영업, 마케팅 담당자를 키워내느냐 하는 것도 고민해봐야 합니다. 최근 제약업체 입사지원자 개개의 능력은 매우 높은 편이지만, 이러한 인재를 어떻게 활용하고 어떠한 트레이닝 과정으로 능력을 극대화할지 회사의 역할은 무엇인지를 전략적으로 사고해야 합니다. 물론 이러한 인재 육성 분야에 대한 투자의지도 필요합니다.
　최관호 아주 비관적인 평가가 될 수도 있습니다만, 국내 제약회사 영업, 마케팅 담당자들에 대한 교육 프로그램 중에 국내 회사에 맞는 방식이 없습니다. 교육 방식이나, 지속적인 능력 개발을 위한 기본적인 틀이나 국내 업체에 맞는 훈련 프로그램이 부족하다는 거죠. 이러한 상황의 대안은 국내 회사들이 자체 기업환경에 맞는 교육 훈련 프로그램을 만들어야 한다는 점입니다. 현재의 국내외 의료·제약 환경에 맞는 제약 마케팅 분야 신입 사원은 물론 기존의 영업사원들 대상의 교육 시스템을 체계적으로 만드는 것이 필요하죠. 물론 구체적인 실천 방법이 무엇인지에 대한 진지한 논의나 업체간 정보 교류도 중요합니다. 또 한가지 중요한 것은 영업팀장들의 역할입니다. 해당 팀장들 즉 좀전에 지적하신 중관 관리자 역할의 인재들이 어떠한 방침과 전략과 능력을 발휘하느냐가 매우 중요합니다.
　범정은 바이엘의 경우 직원교육에는 돈을 아끼지 않는다는 강점이 있습니다. 재정적인 지원을 포함한 다양한 지원을 실시하고 있죠. 반면에 세일즈를 하는 경향이 예전과는 많이 달라졌다고 생각됩니다. 바이엘 뿐만 아니라 제약업체 전반적으로 마케팅 담당자 개개인의 능력은 향상됐지만, 이러한 개개인의 능력이 보다 높고 멀리 나가는 회사 전체의 목표와 적절히 부합해야 한다는 면에서는 다소 부족하지 않나 평가합니다.
　이진석 신입사원 교육시 대다수 영업맨들은 뚜렷한 비전과 목표를 갖고 있습니다. 또 교육과정을 마치고 실제 업무에 임하지만 현장에서 벌어지는 마케팅 환경이 최초 자신의 생각과는 다르다는 것을 가장 큰 고민으로 지적합니다. 또 예상했던 결과나 확실한 마케팅 방법을 사용해도 안되는 경우가 있고, 반대로 전혀 예상하지 않았던 것에서 예상외의 결과를 얻기도 하죠. 중요한 것은 이러한 상황에 적절히 대처해 나갈 수 있도록 하는 전반적인 방침이나 지침을 만드는 것이 아닐까 합니다. 또 영업조직 강화를 위한 체계적인 대안은 회사 경영진의 비전·목표긾 경영 방침을 제일 작은 가지인 하부 마케팅 조직까지 어떻게 얼만큼을 전달시키고 공유할 것인가가 관건이라고 봅니다. 제가 6년째 마케팅을 담당하고 있는데요. 이런 점에서 6년전과 지금의 마케팅긾 영업분야 환경은 크게 변화했고, 신입사원 교육 등 인재양성도 전혀 다른 패턴으로 가고있고 그렇게 되어야하지 않을까 전망합니다.
　권순일 부광약품 뿐만 아니라 국내 다수 업체들은 영업 교육 방식 자체가 지역체계를 중심으로 하다보니까 제품을 전문화, 특성화해서 교육을 시키는 것에 한계가 있다고 봅니다. 간단한 듯 보이면서도 복잡한 문제인데요, 우선적으로 지역별 영업방식을 벗어나서 치료군별로 전문화를 통한 영업방식을 선택해 이러한 기준하에 마케팅 분야 인재교육을 실시한다면 나름의 성과가 있을 것이라고 예상합니다.
　박형호 권순일 팀장님 말에 부연 설명을 해 한가지 예를 들겠습니다. 모 의료기관에 한 명의 마케팅 대상자가 있으면, 그 마케팅 대상자에게 제품별로 담당자를 별도로 두는 경우도 있습니다. 예를 들어 당뇨병 제품과 골다공증 제품을 나눠서 마케팅을 한다면 그 교육 방식도 당연히 바뀌겠죠. 즉 인재 양성이나 뛰어난 제약 마케팅 담당자를 만들어낸다는 것은 회사 전체적인 영업 방침과 전략이 어떠하냐가 큰 영향을 미치는 겁니다.
　최근 제약업계의 또다른 화두는 제약업계 교육 성과가 제대로된 영업 효과로 반영되지 않는다는 점입니다. 충분한 교육과 지침을 받고 개개의 능력이 있는 담당자들도 실제 현장에서 영업 접점을 찾는 데 한계를 느끼고는 하는데 이 부분도 고민하고 해결해야 한다고 생각합니다.
　범정은 앞서 말씀하신 것과 일맥상통하는 면이 있는데요긾 영업 환경 자체의 변화가 방식도 변화시켰기 때문이라고 봅니다. 시대적 변화라고 볼수 있는데요. 예전에는 영업사원과 직접 대면해서 정보를 얻는 방식이 주를 이뤘습니다. 반면 지금 의사들은 인터넷이라는 매체를 통해 보다 많은 정보들을 획득할 수 있기 때문에 기존의 일대일 대면 방식의 영업 효과가 감소한 것은 사실입니다.
　최관호 의사들이 의학지식을 얻는 경로는 학회, 인터넷, 의사 동료들한테인 경우가 많습니다. 반면 영업 사원들한테 얻는 정보는 그다지 크지 않죠. 그렇지만 회사 입장에서 담당자를 통한 영업을 등한시 할 수는 없고, 기존의 방식을 유지하는데 최근의 변화된 상황에 맞게 영업 방식을 맞춰가야 하는 애로사항도 있죠. 재미있는 이야기로 제약마케팅 담당자들은 제대로된 확실한 5콜(영업 대상자에 대한 대면)을 하느냐, 아니면 얼굴만 살짝 비춰주는 20콜을 하는 것이 우선이냐 판단한다면, 아직도 20콜을 하는 것이 보다 효과적이라고 생각한다는 점이죠.
　범정은 포지티브리스트제도가 실시된 후 제약회사가 살아남을 방법은 무엇일까. 나름대로 많은 고민을 하고 있는데요. 그렇다면 일반의약품 제품 라인도 강화해야 하는 것 아닌가, 혹은 약국 영업이라도 적극적으로 해서 매출을 향상시킬 방법을 찾아야 하지않나 이런 생각들을 하고 있습니다. 처방약 시장의 경우 꾸준히 10~15% 성장을 했는데 이제 한계점에 도달한 것이고, 정책 변화로 매출 감소나 정체가 예상된다면 그에 대한 대응 방안중 한가지로 일반의약품 시장을 더 적극 공략해야 하지 않나하는 고민에서 시작된거죠. 바이엘의 경우 일반의약품 시장에 적극 진출하려고 하는데 이에 대한 마케팅, 영업력은 그다지 크지 않아서 어떠한 마케팅 정책을 만들어야 하는지 고민중입니다. 이러한 점에 대해서 다른 업체들은 어떠한 의견이 있으신지 한번 묻고 싶습니다.
　최관호 일반의약품의 경우 영업과 매출 성과가 바로바로 연결되고 의외로 재미도 있습니다. 한 가지 예로 최근 저희 한올제약에서 비타민 제품을 출시했는데, 마케팅을 적극적으로 했습니다. 결과는 꽤 좋은 편입니다. 또 반응이 굉장히 빠르고 회사 입장에서 눈에 띌 정도였습니다. 때문에 향후 일반의약품 시장이 굉장히 커질 것으로 전망되고, 한올제약도 2007년에 약국, 혹은 일반의약품 관련 거래처를 늘리기 위한 적극적인 방식의 영업을 준비중입니다. 물론 그렇다고 처방의약품 시장이 감소하는 것은 아니고, 전문의약품과 일반의약품은 동반 성장하는 것이라고 봅니다. 따라서 규모가 큰 회사이건 작은 회사이건 의약품의 한 축인 일반의약품도 무시할 수 없고 중요하다고 인식해야 하지 않는가 생각합니다.
　박형호 저는 일반의약품을 경험해본 적이 없어서 그런데요. 혹시 제약회사 입장에서 전략적으로 전문의약품이나 일반의약품 두가지 중 이익 측면에서 더 크다라고 평가할 수 기준이나 선택이 큰 의미가 있는 건가요. 예를 들어 전문의약품이나 일반의약품이 같은 매출을 올린다고 가정했을 때 어떤 분야가 물류 비용 절감이나 이익 실현율에서 더 높다 등의 차이에 따른 전략적 선택이 가능한건가요.


성과·직원 육성방식 업계 선의의 공유 필요

　범정은 특별히 그러한 차이가 있다고 보지는 않습니다. 다만 일반의약품의 영업 방식이나 거래처를 직접적으로 개원 약국으로 할 것인지 아니면 도매상을 통해 할 것인지 그런 차이라고 봅니다.
　박형호 제가 질문을 드린 이유는 최근 개원 약국의 경향을 살펴보면 수익모델을 찾기 위해 굉장한 노력을 기울이고 있다고 봅니다. 그렇다면 향후 제약업계 전체로 판단했을 때 약국의 경영환경 변화에 따른 일반의약품 시장의 규모도 점차 증가하지 않을까 생각합니다. 아마 향후에 전체적인 경기가 상승 곡선을 그린다면, 일반의약품 시장도 커질 것으로 판단합니다.
　권순일 그런 측면에서 본다면 의약품선별목록제 시행 이후에 전문의약품 급여 기준에 포함되지 않는 제품군들의 경우 일반의약품으로의 전환도 가능하지 않을까 전망합니다. 물론 회사마다 다른 상황이 있겠지만 그런 차원에서는 일반의약품 시장도 활성활 될 수 있겠죠.
　
　사회 : 2006년 기억에 남는 일이 있으시거나 혹은 2007년의 전망과 회사의 계획 등등 하시고 싶은 이야기들이 있으시면 자유롭게 말씀해주시죠.

　최관호 2007년은 예측할 수 없는 상황 변화에서도 성과를 내야하는 무거운 책임감이 있는 상황입니다. 2007년 제약업계, 혹은 회사의 목적, 오리지널 제품에 대한 강력한 마케팅과 회사 전체적인 인지도 향상을 위해 영업력을 강화할 계획인데요. 무척 바빠지겠죠(웃음). 제네릭 제품군의 경우 새로운 개념인 프리미엄 신약이라는 브랜드로 내년을 준비중입니다. 현재 당뇨, 아토피 질환 제품 등을 향후 국내 시장에 얼마나 성공적으로 런칭시킬 수 있을 것인가가 가장 큰 과제이자 목표이죠. 또 한가지는 저희 회사만이 아니라 다른 업체들도 마찬가지라고 생각합니다. 좀 더 혁신적이고 좀 더 다른 형태의 영업 관행을 바꿔나가려는 노력을 할 생각인데요. 열심히 하는 모습 지켜봐 주십시요(웃음).
　이진석 정책, 제도의 변화가 얼만큼의 충격으로 다가올 것인가. 누구도 정확히 예상할 수 없지만 충분히 어떠한 결과를 도출시킬 수 있을 것이라는 예측은 할 수 있고 또 그만큼의 준비를 할 생각입니다. 한미약품의 경우 생동성시험 파문 이후 출시가 지연된 품목에 대한 재검증을 통해 2007년에 다시 출시할 계획입니다. 이러한 제품군의 출시와 시장 안착에 주력할 계획과 함께 퍼스트 제네릭 제품군의 브랜드 로열티를 올릴 수 있는 다양한 방안을 고려중입니다. 결론적으로 2007년은 정부의 의약품정책 변화에 맞서는 한해가 될 것이고 이것이 회사전략의 큰 축이 되지 않을까 생각합니다.
　범정은 2007년 항암제시장 공략이 주축이 될 것 같습니다. 개인적으로도 항암제시장 진출과 공략에 많은 기대와 관심을 갖고 있는데요. 이외에 아스피린에 대한 인지도 강화도 또다른 축입니다. 아스피린이라는 제품 한 가지로 다양하고 적극적인 마케팅긾 소비자 대상으로 한 인지도 강화 등을 준비중입니다. 회사 차원에서 고민하는 것 중 하나는 세계 10위권의 제약시장을 보유한 한국에 대한 본사 차원의 적절한 평가를 이끌어 내는 것입니다. 그동안 많은 성과가있는 한국 제약 시장의 규모에 비해 바이엘 본사가 한국 시장을 등한시한 면이 있는데요. 2007년부터는 국내 임상시험을 시작으로 보다 많은 관심과 투자가 이뤄지지 않을까 전망합니다.
　박형호 2007년에는 저희 회사 뿐만 아니라 다른 업체들도 좋은 성과를 내고 그 성과들을 서로 공유할 수 있는 해가 되었으면 하는 바람입니다. 예를 들어 직원 성과 평가나 인재 육성에 좋은 방법과 전략이 있으면, 선의의 경쟁이라는 측면에서 이러한 장점을 공유하고 정부 정책변화에 공통의 목소리를 내려는 단일된 모습도 필요하지 않을까 합니다.
　권순일 정부 정책이 한 순간에 대폭 변화하지는 않을 것으로 예상합니다. 아마 단계적·점진적으로 변화할 것으로 내다보는데요. 그때그때 상황에 맞는 대응 전략을 만들고 발빠르게 대응하자는 것인 기본적인 입장입니다. 서두에 말씀드렸듯이 2007년 부광약품의 최대 목표는 핵심 제품군의 안정적인 시장 진입과 성과 도출입니다.
　김영곤 지난 8년간 회사 자체의 평가를 보면 고객들은 변화되었는데 마케팅 방식은 변화되지 않았다는 지적이 있습니다. 아마도 이러한 점이 현재의 갈더마코리아가 풀어야 할 숙제가 아닐까 합니다. 최종 소비자에 대한 이익을 더 만들어내는 마케팅을 만들어내는데 주력할 계획이고, 새로운 소비자층 확대를 위한 접점 마케팅을 강화할 생각입니다.
　황인철 LG생명과학은 대기업에 속해 있다는 특성과 장점이 있었지만 단점도 많았습니다. 또 전체 매출 대비 연구개발에도 상당한 투자를 해왔구요. 그렇지만 2006년에는 계열분리를 실시하면서 독자생존으로 가야하는 상황이라는 대대적인 변화가 있었고, 아마 2007년에도 계속될 것으로 봅니다. 때문에 기존의 신약개발 중심의 회사라는 경영 전략에서 벗어나 신약개발은 지속적으로 하되, 신약이 출시되기 이전에 회사를 유지할 수 있는 제품군을 지속적으로 시장에 선보이는 해가 될 것으로 봅니다. 2007년에는 이러한 제품군을 꾸준히 출시할 계획이고, 특히 노화, 만성질환 관련 제품 라인을 확대할 예정입니다. 구체적인 수치로 밝힌다면 매출 3천억 달성과 생산성, 조직역량을 총체적으로 개선하는 해가 될 것으로 봅니다.

　사회 : 장시간 동안 제약업계 마케팅 현장에서 벌어지고 있는 일들과 느끼시는 점들을 솔직하게 말씀해주셔서 감사드립니다. 앞으로도 제약업계의 현장의 목소리들을 더 많은 지면에 반영할 수 있도록 노력하는 메디칼업저버가 되겠습니다. 모두 2007년에는 좋은 성과를 이루시기 바랍니다.

정리·송병기 기자 bgsong@monews.co.kr
사진·김형석 기자 hskim@monews.co.kr